포지셔닝이 시장의 혼란을 뚫는다 (Positioning Cuts through Chaos in Marketplace) |
- 2013년 5월 1일
- 7분 분량
포지셔닝이 시장의 혼란을 뚫는다 (Positioning Cuts through Chaos in Marketplace)
Jack Trout and Al Ries (1972), Advertising Age., Advertising Age (1979)
포지셔닝이란 단어는 마케팅을 하는 사람이라면 누구나 한 번은 들어봤을 것입니다. 이 논문은 그 유명한Jack Trout 와 Al Ries 의 포지셔닝 초기 논문입니다. 최초 논문은 1969년에 발표되었는데, 여기 소개하는 글은 1972년 Advertising Age에 게재된 것과 처음 포지셔닝 개념을 소개한 지 10년 후인 1979년에 게재된 내용입니다. 아마 논문보다 책으로 더 잘 알려져 있을 것으로 생각하는데 Positioning: The battle for your mind 로, 1986년 처음 미국에서 출판되었고 한국에는 1994년 번역 소개되었습니다. 이 책은 이미 마케터에게는 고전 중의 고전이 된 책으로 말할 수 있습니다. 아래 글은 1972년과 79년 논문에서 발췌한 내용들입니다.
광고에 관한 한 그 좋던 시절은 영원히 지나가 버렸다. 슈퍼에 가면 그저 그런 “me too” 제품들이 선반을 가득 채우고 쿠폰, 가격 할인, POP (판매 장소) 디스플레이 등으로 버티고 있으면서 아주 뛰어나고 멋진 광고 캠페인이 자신들을 최고 상품의 반열에 올려 주기를 기다리고 있다. 그렇지만, 아주 뛰어나고 멋진 광고를 하더라도 이런 브랜드들이 최고 상품으로 올라갈 것 같지 않다.
시장의 혼돈이 광고가 옛날 같은 효과가 없다는 즘을 방증하고 있다. 하지만 오래된 습관은 잘 없어지지 않는다 (die hard). “광고가 옛날 같은 일을 못할 이유가 없어”라고 현재 상태를 유지하고 싶은 사람들은 말하지만, 이들은 시장 자체의 아주 큰 이유를 간과하고 있는 것이다. 오늘날은 시장의 소음 수준이 너무 높다.광고 물량 뿐만 아니라 상품과 브랜드의 수가 너무 많다. 이들이 시끄럽기 때문에 소비자들은 우리 광고와 브랜드는 듣지 못한다. 또한 평균적인 소비자들의 생활 수준이 증가함에 따라 “최선의” 선택을 하는 데 관심이 적어지고 있다. 소비자들이 과거보다 더 부유하기 때문에 “괜찮은” 브랜드 정도면 충분하다.
옛날에는 광고는 단독으로 준비되었다. 상품과 특성을 연구하고 그 장점들을 소비자들에게 말하는 광고를 하면 되었다. 경쟁상품들이 유사한 특성들을 갖고 있는지 어떤지는 문제되지 않았다. 경쟁 브랜드에 관해 언급하는 것은 나쁜 취향일 뿐만 아니라 잘못된 전략으로 여겨졌다. 하지만 포지셔닝의 시대에는 규칙이 바뀐다. 포지션을 확립하기 위해서는 경쟁 브랜드를 말해야 할 뿐만 아니라 옛날의 광고 규칙을 통째로 잊어버릴 필요가 있다. 잠재소비자들은 어떤 상품을 사용함으로써 얻는 이점이 무엇인지 이미 다 알고 있다.이 상품 사다리를 올라가기 위해서는 여러분의 브랜드를 이미 있는 브랜드와 연관 지을 필요가 있다.
그리고는 여러 가지 포지셔닝에 관한 실제 브랜드 예를 듭니다.
Avis 가 ‘AGAINST’ 포지셔닝을 택해
“Avis 는 2위 렌터카 업체입니다. 그러면 왜 우리를 사용해야 하나요? 우리가 더 열심히 하기 때문입니다”라는 광고가 “against” 포지션을 수립한 고전적인 예라고 할 수 있다. 13년 동안 수익을 내지 못하던Avis는 2위를 인정한 이후부터 매년 수익을 내고 있다. Avis의 성공은 Hertz를 인정하고 직접적인 공격을 피했기 때문에 가능했다.
VW이 “UGLY” 포지션을 성공적으로 활용하다
아무도 원하지 않는 포지션을 선택함으로써 성공할 수도 있다. 자동차 제조업체라면, 모든 소비자들이 자기들이 만드는 차를 멋지게 봐 주기를 바랄 것이다. 그러나 Volkswagen은 아주 독특한 포지셔닝을 수립할 수 있다. “1970년형 폭스바겐은 오래도록 못생긴 모습으로 남아 있을 것이다”란 메시지는 소비자들이 다 기억할 뿐만 아니라 전부 믿을 것이다.
콜라 전쟁
미국인이 마시는 청량음료 3병 중 2병은 콜라이고, 코카콜라:펩시콜라:로얄 크라운 콜라의 판매 비율(1970년 전후)은 10:4:1 이었다. 세븐업이 여기서 아주 재미있는 포지셔닝 전략을 택했는데 곧 “콜라가 아니다 (Un-cola)” 전략이었다. 이미지 시대에는 “Wet and Wild”가 아주 멋있는 캠페인이었지만 포지셔닝 시대에는 콜라아님 전략이 대단한 프로그램이다. 매출은 첫 해 10% 정도 뛰었다.
이와 유사한 것으로 Sports Illustrated 가 사용한 “세 번째 시사 주간지 (third newsweekly)”란 포지셔닝 프로그램이다. (Time, Newsweek에 이은 세 번째 시사주간지란 의미인데, 스포츠 주간지이지 시사 주간지라 하기는 어렵습니다). 콜라아님이나, 세 번째 시사주간지나 자기 상품이 어떤 것이라는 이야기는 전혀 하지 않는다.
왜 이런 전략이 효과가 있는가? 이것은 이미 소비자의 마음 가장 상위에 자리잡고 있는 잡지나 음료 상품과 관련시키기 때문이다. 이 두 제품의 예는 포지셔닝이 여러분의 상품에 대해 뭔가를 하는 것이 아니라 잠재적이니 소비자의 마음에 무언가를 하는 대표적인 예들이다.
경쟁자의 포지션을 바꿀 수 있다
벡스 맥주가 뢰벤브로이에 대해 사용한 포지셔닝 방법이 재포지셔닝이다. 메시지는, “여러분은 지금까지 미국에서 가장 많이 팔리는 독일 맥주를 마셨습니다. 이제 전세계에서 가장 많이 팔리는 독일 맥주를 마셔 보십시오”였다.
X 항공사의 고생
포지션이 시대에는 이름이 매우 중요해진다. 미국의 4대 국내 항공사는 United, American, TWA, 그리고 나머지를 Airline X 라고 부르자. 이 X 항공사는 다른 항공사들과 마찬가지로 부침이 있었지만, 부 보다는 침이 많았다. 마케팅에 돈을 엄청 써서 비행기에 처음으로 페인트칠을 하고 기내식을 개선하고 스튜어디스 복장도 업그레이드 시켰다. 광고비는 해마다 늘어났다. “자유 세계에서 두 번째로 많은 승객을 실어 나르는 항공사”라고 광고를 했지만, 아마 여러분이 Eastern 항공을 생각해내기는 쉽지 않을 것이다. Eastern은 지역적인 이름이고 다른 항공사들은 더 넓은 범위를 포괄하는 이름이다. 여러분은 이름만 듣고 무엇을 기대하겠는가?
굿리치는 정체성(identity)의 문제가 있다
굿리치는 굿이어라는 훨씬 더 큰 회사와 이름이 비슷하다. 슈퍼보울 광고에 “미국 회사가 만든 래디얼 타이어”라고 뜨면 여러분은 어느 회사가 만들었다고 생각하겠는가? 당연히 굿이어이다.
이름과 관련하여 AMP, IBM, GE 등 약자를 쓰지 말라고 권장합니다. 또한 Line extension 에 위험한 함정이 있음을 예로 듭니다. 그리고 모든 사람에게 호소하고 싶은 “everyone” 함정, “Forgotten what made them successful” 함정 (FWMTS 함정) 등에 관한 예들을 듭니다. 이들 뿐만 아니라 다양한 사례들은 원본 책이나 논문 원문을 참조하시기 바랍니다.
그리고 이후에는 포지셔닝 접근법을 위해 어떤 점에 주목해야 할 지를 설명합니다.
장기적인 사고가 중요
포지셔닝은 누적적인 개념이다. 광고의 장기적인 성격을 이용해야 한다. 70년대에 들어와서 기업들은 보다 전략적으로 생각할 필요가 있다. 큰 회사의 방향을 바꾸는 것은 비행기의 방향을 돌리는 것과 같아서, 키를 돌리기 시작하면 수마일 뒤에 가서야 방향이 바뀐다. 한 번 잘못 돌리면 원상태로 복귀하는 것은 더 긴 시간이 필요하다.
성공하기 위해서는 다음 달, 내년에 무엇을 할 지가 아니라 5년, 10년 뒤에 무엇을 하고 있을지 생각해야 한다. 비전을 가져야 한다. 너무 좁게 정의한 기술에 기반한 포지션은 의미가 없다. 유명한 “마케팅 근시안” (이미 소개하였습니다)을 생각해보라.
마켓 리더가 되는 것은 매우 큰 장점이 있기 때문에 기업들은 리더와 경쟁하기보다 리더가 되기를 바란다.하지만 역사적으로 상품이 리더가 된 것은 계획에 의한 것이라기보다 우연의 결과인 경우가 많다. 사진복사 기술을 IBM과 Kodak을 포함하여 32개 회사에 팔려고 제안했지만 결국은 Haloid 란 회사가 사게 되었고 나중에 Xerox 로 이름을 바꾸어 복사기 시장의 리더가 되었다. 그렇다면 IBM이나 Kodak 이 멍청해서 복사기술을 구입하지 않았는가? 그렇지 않다. 이 회사들은 매년 수천 건의 아이디어들을 포기한다. 다만 소규모 기업인 Haloid는 그 당시 뭔가 새로운 상품이 절박했고, IBM이나 Kodak은 그렇지 않았을 뿐이라고 보는 것이 맞을 것이다.
마켓 리더가 된 역사들을 허쉬 초콜렛에서 허츠 렌터카까지 살펴보면, 공통된 요소는 마케팅 기술이나 제품의 혁신이 아니다. 가장 중요한 것은 경쟁자가 시작하기 전에 먼저 시작한 것이다. 누가 말한 군사 용어를 적용한다면 마케팅 리더는 “got there firstest with the mostest” 를 한 것이다 (미국 남북전쟁 당시Nathan Bedford Forrest 장군의 전략이라고 합니다). IBM은 컴퓨터를 최초로 만들지 않았지만 경쟁자들보다 먼저 컴퓨터 요새를 쌓았기 때문에 컴퓨터 포지션을 갖고 있다. 허쉬 초콜렛 이미지는 워낙 강하기 때문에 광고할 필요조차 없다. 마켓 리더가 되는 것은 운과 타이밍 만으로 결정되는 것은 아니다. 남들이 머뭇거리고 있을 때 쏟아 부어야 가능하다.
그렇지만 너무나도 자주 마켓 리더는 자신들의 성공이 마케팅 기술 때문이었다는 치명적인 착각을 한다.그래서 자신들의 기술이 다른 상품이나 마케팅 상황으로 이전될 수 있을 것으로 생각한다. Xerox가 컴퓨터에서 실패한 사례를 생각해보라. 혹은 IBM이 복사기 시장에서 어떤 결과가 있었는지를 보라. 브리스톨-마이어즈가 Fact로 Crest 치약 시장을 공격한 것, Resolve로 알카-셀처에 대응한 것, 등이 공고한 1위 제품을 공격했다가 실패한 예들이다.
이어서 리더와 리더가 아닌 브랜드가 택해야 할 전략에 관해 언급합니다.
만약 여러분의 브랜드가 마켓 리더라면 택해야 할 전략은 둘 중 하나이다. 하나는 경쟁자들을 깡그리 무시하거나 아니면 모든 면에서 누르는 것이다. 1위 브랜드가 ‘우리가 1위이다’라고 말하는 것은 의미가 없다.그보다는 전체 제품 범주 시장을 키우는 것이 더 낫다.
반면 리더가 아니라면 1위 기업에 대해 결코 정면으로 대응해서는 안된다. 옆으로 돌아가거나, 밑으로 가거나 위로 갈 수는 있지만, 정면 대결의 결과는 처참할 뿐이다.
또한 강해 보이지만, 그렇지 않은 브랜드의 예를 듭니다.
Scott는 종이 제품의 강자이다. 종이 타월, 냅킨, 화장지 등의 종이 시장에서 40%의 시장 점유율을 갖고 있지만 이는 line-extension 함정에 빠진 예이다. P&G의 Mr. Whipple, Charmin 등에 너무나 쉽게 시장을 내주고 말았다. Scott의 경우 “시장”의 점유율이 크다고 해서 포지션을 확립하고 있다는 것은 아니라는 점을 보여 준다. 주부들은 쇼핑리스트에 차밍, 크리넥스, 바운티, 팸퍼스라고 쓸 수는 있지만 Scott 는 쇼핑 리스트에 없다.
이런 까닭에 포지셔닝에 관한 의사결정을 할 때에는 “ego”를 제거하라, 광고에서 creativity 가 우선할 것이 아니라 포지셔닝 전략에 얼마나 일치하느냐가 중요하다, 등의 이야기를 합니다. 그러면서 여섯 가지 질문을 스스로에게 해 보라고 합니다. 이 여섯 개의 질문은,
What position, if any, do we already own in the prospect’s mind?
What position do we want to own?
What companies must be outgunned if we are to establish that position?
Do we have enough marketing money to occupy and hold the position?
Do we have the guts to stick with one consistent positioning concept?
Does our creative approach match our positioning strategy?
입니다.
여기까지가 1972년 논문입니다. 약 10년이 지난 1979년, 다시 Advertising Age에 기존 논문의 여러 가지 비판과 예측에 대해 10년이란 시간이 지난 후에 어떻게 보는가 하는 논문이 게재되었습니다. 여기서 언급된 사례들을 소개합니다.
광고를 통해 소비자의 생각을 바꾸려 하지 말라. 현재 갖고 있는 생각을 받아들이고 그 위에 무언가를 하라. 생각 자체를 바꾸려 하지 말라.
Avis는 2위 광고로 성공했지만 언제부터인가 “Avis is going to be No. 1”이라는 광고를 시작했는데, 결코 성공하지 못할 것이다. 이것이 F.W.M.T.S 함정이다. 7Up의 “America is turning 7UP”도 마찬가지로 실패한 캠페인이다.
이름의 중요성에 관한 것 만큼 논란이 많이 된 내용도 없었는데, Eastern 은 여전히 4대 국내 항공사의 꼴지이다.
“소비자 상품에 대해서는 포지셔닝 개념이 맞는 경우가 많지만, 산업재 시장은 다를 것이다. 그들은 논리와 사실에 기초할 것이다”라는 주장이 있는데 첨단 기술의 고객일수록 “안전한 것이 좋다”는 태도를 보이고, 소비재 시장보다 훨씬 더 경제적인 태도를 보인다.
70년대는 Line extension의 시대였다. 하지만 성공적인 결과를 찾아보기는 지극히 어렵다. Xerox가Scientific Data Systems라는 컴퓨터 회사를 사서 Xerox Data System이라고 이름을 바꾸고 “이 제록스 기계는 복사를 하지 못합니다”라는 광고 캠페인을 했다. 복사 못하는 제록스 기계는 고생할 수 밖에 없다.
기업 이름이 새 상품에 적절하지 않다면, 새 이름을 만들고 새 포지션을 창출하라. 하지만 ‘단지 이름만 있는’ 것보다 더 나쁜 것은 이름이 없는 것이다.
새로운 전선을 만들라 – IBM과 컴퓨터 시장에서 맞붙어 이길 수 없다. 대신 DEC나 Data General 처럼 저가 컴퓨터 시장을 공략하거나 Apple 이나 Radio Shack 처럼 가정용 컴퓨터 시장에서 성공하는 경우는 있다. 이는 flanking 전쟁이라 부를 수도 있다.
이런 여러 가지 이야기를 하고, 아마 가장 논쟁이 많이 된 광고의 creativity에 관한 이야기를 합니다. 이 논문이나 포지셔닝 책에서 광고의 creativity는 별로 중요하지 않다는 것이 주된 주장입니다. 시적이고 예술적인 광고는 아무런 효과가 없다는 것이죠. 2차대전 이후 미국의 비즈니스는 고객 지향적으로 변했다고 합니다. 마케터가 대통령이고 마케팅 리서치가 수상이었다는 것이죠. 하지만 지금은 (7~80년대) 누구나 마케팅을 하기 때문에, 현재의 마케팅은 “경쟁자 지향적”이러야 한다고 주장합니다. 1978년Management Review에는 “고객 혹은 경쟁자? 무엇이 마케팅의 가이드라인인가?”라는 논문이 있고, Business Horizons에는 아예 “마케팅 개념을 버려야 할 시점인가?”라는 논문까지 있다고 하네요.
향후의 추이에 대해 Marketing warfare에 대해 준비해야 한다고 합니다. 전략적 계획이 매우 중요해집니다. 기업들은 어떻게 공격하고, 방어하고, 측면을 공략하고, 언제 게릴라 전술을 사용해야 할 지 세밀한 계획이 필요합니다.
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